Más allá del tsunami
El Dr. Morgan Granger, que dirige el Climate Decision Making Center de la Universidad Carnegie Mellon, visitó la UC para compartir sobre ingeniería y políticas públicas. Lo invitó el CIGIDEN,...
Más allá del tsunami
Detrás de un problema complejo, una solución compleja y una cultura que se construye.
El Dr. Morgan Granger, que dirige el Climate Decision Making Center de la Universidad Carnegie Mellon, visitó la UC para compartir sobre ingeniería y políticas públicas. Lo invitó el CIGIDEN, Centro Nacional de Investigación para la Gestión Integrada de Desastres Naturales, que dirige Luis Cifuentes, de la Escuela de Ingeniería UC, doctorado en Carnegie Mellon.
La interdisciplina está en la génetica de la investigación en la Carnegie Mellon, dice el profesor Morgan. Y el CIGIDEN es interdisciplina.
“Obviamente es un proyecto muy excitante: proporciona el contexto para que comiencen a trabajar juntos gente de una amplia variedad de campos”, dice el estadounidense. Es lo que le parece más relevante, la cultura académica que pueda desatarse.
En Carnegie Mellon, cuenta, tardaron años en afiatar los procesos interdisciplinarios. Y en lubricar los grupos.
No todos quieren trabajar colaborativamente, dice, y eso está simplemente bien —“just fine”—; el mundo necesita expertos a fondo en áreas específicas. “No puedes asumir que todos quieran integrarse”.
Lo natural es que en un equipo cada cual se dispare y se dedique a su campo particular. “Pero, al mismo tiempo, queda harto claro que uno necesita iterar, esto es, intentar trabajar atravesando el problema completo y preguntarse luego donde están los agujeros potenciales en nuestro conocimiento”, dice el profesor Morgan.
Ha revisado el plan de CIGIDEN. El enfoque de comenzar a trabajar en un lugar como Iquique es muy sensato, dice. “Hay un riesgo significativo, obvio. Pero es bueno que el equipo comience primero a estudiar lugares donde hay riesgo de terremoto y tsunami, pero antes que introducirse en profundidad en un aspecto, que trate de trabajar el todo integrado primero, así puede retroceder y refinar.”
Interdisciplina no instantánea
El Centro que dirige el Dr. Morgan se pregunta, por ejemplo, sobre el grado de incertidumbre de la ciencia sobre el cambio climático; sobre cómo usar mejor la energía para reducir emisiones, sobre la viabilidad económica de los autos eléctricos. Todos, temas para muchas miradas.
Y, además, “nosotros en el Departamento de Ingeniería y Política Pública de Carnegie Mellon trabajamos, a grandes rasgos, en el espacio de políticas públicas en el cual los detalles técnicos realmente importan. Si se ignoran, se obtendrán respuestas tontas. Y toma bastante tiempo para que la gente de disciplinas diferentes —incluso al interior de ingeniería— trabajen juntos. Y si se agrega gente de ciencias sociales, se hace más difícil llegar al punto en que se comprenden unos a otros, las literaturas, los modos de pensar.”
“No todos tienen el temperamento. Pero lo importante es construir un equipo estable y colaborativo. Y, a medida que el grupo trabaja junto, más se entiende, y no se necesitan cada vez los meses y meses de aprendizaje.”
En el Departamento trabajan en cuatro temas: energía y medio ambiente, políticas de tecnologías de la información y las telecomunicaciones, análisis y evaluación de riesgo, management de innovación tecnológica y de políticas de investigación y desarrollo.
Son consultores, informan al Parlamento, publican.
—¿ Y cómo es el proceso de aprendizaje del trabajo interdisciplinario?
“Lo clave es impedir que tu interés disciplinar se instale al mando, lo que quieres es una mirada amplia al problema”.
—Igual, la disciplina se integra.
“Has de preguntarte cuáles son las partes que más importan. Lo que quieres es que el problema sea tu conductor y no al revés. ¿Conoces la expresión ‘si la única herramienta que tienes es un martillo, cada problema parece un clavo’? Hay que trabajar muy duro para evitar eso.”
—Pero se necesitan datos técnicos.
“No para todo. A veces meterse muy a fondo en los detalles técnicos —cuando uno trabaja en políticas — como que complica y revuelve las cosas. Sí que hay problemas en que los detalles técnicos realmente importan y si no los tomas en cuenta, llegarás a respuestas tontas.”
—¿Cómo consigue que profesores e investigadores, ocupados, se involucren en este aprendizaje?
“Lo primero es elegir a los académicos que quieran trabajar en estos temas sociales y que deseen ser colaborativos.”
—Obtienen una recompensa, hay una satisfacción…
“Por supuesto que la hay, y entre quienes más la hay es entre los estudiantes, que empujan muy intensamente para enfrentar estos problemas. Y el mismo problema, el mismo trabajo es como una infección. Encuentran que se pasa muy bien y que aquí hay un camino para tener real impacto, y lo cuentan. Claro que no siempre funciona así.”
Un desenlace insospechado
Recuerda la tradición de Carnegie Mellon, que por mucho tiempo alienta los asuntos interdisciplinarios. Los esfuerzos como el CIGIDEN, dice, son grandes vehículos para comenzar a desarrollar una más amplia capacidad para trabajar en problemas del mundo real y donde se necesita tener especialidades tecnológicas y no tecnológicas.
—O sea, más allá del objetivo de CIGIDEN, se está montando una cultura.
“Exactamente. Y realmente el riesgo de tsunami y el tema del clima son problemas importantes pero creo que sería sabio verlos también como un primer paso para ir desarrollando una forma más amplia de pensar los problemas importantes de la sociedad donde los detalles técnicos tienen importancia.”
—Es difícil.
“¡Nadie dijo que fuera fácil! Siendo concreto, yo creo por ejemplo que se podría estudiar Iquique a alto nivel y trabajar el problema de principio a fin antes que dispararse a trabajar mucho en ingeniería de terremotos o en cómo diseñar una comunicación eficiente, etc. Y luego de mirar desde un alto nivel preguntarse ¿adónde tengo que retroceder y refinar? Y uno sabe que hay ya algunas partes de los problemas sobre lo que uno sabe todo lo que se requiere, y hay otras donde habrá grandes vacíos”.